sábado, 19 de fevereiro de 2011

O processo de sucessão nas empresas familiares

Por: Sonia Jordão

Atualmente, uma das maiores preocupações do mundo empresarial diz respeito à sucessão em cargos de liderança. Tal preocupação ocorre devido a alguns desastrosos processos de sucessão empresarial, principalmente no caso de empresas familiares.

Empresas familiares têm como característica principal a presença do fundador. Este, sempre presente, é o responsável pela tomada de decisões. O problema é que boa parte dessas decisões são tomadas com base no emocional e intuitivo. Mesmo assim, há casos em que o espírito empreendedor do fundador faz com que a empresa cresça rapidamente.

Quando surge a necessidade de troca de comando, seja ela por aposentadoria do fundador, doença ou promoção do líder, a empresa entra em um processo de transição. Tal período pode ou não ser problemático, tudo depende da conscientização de que a mudança de gestão é inevitável e da forma como a sucessão é conduzida. Esse é um momento crítico, pois se o processo não for bem conduzido, a empresa pode ter de ser vendida ou até fechar.

Nas empresas familiares, a sucessão só é bem sucedida quando o fundador tem plena consciência de que seus filhos são diferentes dele e entre si. Assim, terão atitudes diferentes frente aos desafios e os resultados também não serão os mesmos. Agora, boa parte dos problemas decorrentes de uma sucessão deve-se ao fato de que não há um plano de sucessão, tampouco o desenvolvimento e a preparação dos sucessores.

Para que a sucessão de lideranças não seja traumática, nem traga prejuízos para a empresa, é necessário investir num programa de capacitação de sucessores. Contudo, o programa de capacitação só será eficaz se for planejado e se todos tiverem consciência de sua importância. Planejar a sucessão da empresa é garantir sua continuidade.

Um bom planejamento visa à escolha e preparação adequada dos sucessores, a administração de conflitos, a descentralização do poder, a realização de um plano de desligamento gradual do fundador, e a conscientização da família da importância na participação do processo de sucessão. Após a realização do planejamento, é necessário identificar as competências que precisam ser trabalhadas nos sucessores. Nesse programa, não só os conhecimentos técnicos devem ser valorizados. Os futuros sucessores devem estar preparados para planejar e colocar em prática estratégias. Já os membros dos conselhos, devem trabalhar a habilidade de avaliar e tomar decisões.

Agora, tenha em mente que nenhum planejamento é capaz de identificar com exatidão os problemas, mas ajudam na criação de ações para os problemas encontrados. Além disso, programas de sucessão de lideranças só são eficazes se estiverem em harmonia com outros programas de desenvolvimento profissional da organização como, por exemplo, programas de avaliação de desempenho e de ajustes de plano de carreira.

Outro fator importante para que a sucessão seja eficaz, é entender que formar um novo líder não é trabalho para apenas um dia, tampouco os resultados serão obtidos em curto prazo. É necessário tempo e investimento. O plano de sucessão deve, portanto, responder a três perguntas básicas: “Quem ficará encarregado pela empresa?”, “Quando acontecerá a sucessão?” e “Como ocorrerá a sucessão?”.

Veja algumas dicas importantes com relação à empresa familiar e ao processo de sucessão.

• Toda empresa familiar deve prever quem tem condições de assumir a gestão da empresa, em caso de impedimento do gestor principal.
• Herdeiros da empresa que tenham interesse em assumir os negócios devem estar preparados. Conhecimentos teóricos e exercícios práticos são fundamentais.
• Mesmo tendo um herdeiro sucessor, a empresa deve preparar seus colaboradores e ter um colaborador-chave, que esteja pronto para tocar a empresa a qualquer momento e/ou ajudar na transição da sucessão.
• Todos devem estar comprometidos com a perpetuação da empresa.
• A empresa deve estar acima de interesses pessoais.

Processos sucessórios envolvem a família, a propriedade e a administração. Quando bem elaborado, possibilita a perpetuação da organização.

Leia mais sobre os desafios da liderança durante o processo de sucessão no livro “E agora, Lívia? Desafios da liderança”.

Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. Autora do livro “A Arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e dos livros de bolso “E agora, Venceslau? Como deixar de ser um líder explosivo” e “E agora, Lívia? – Desafios da liderança”.

Sites: www.soniajordao.com.br, www.tecernegocios.com.br, www.umnovoprofissional.com.br, www.tecerlideranca.com.br, www.editoratecer.com.br.
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quinta-feira, 17 de fevereiro de 2011

Conheça os melhores pontos turísticos do filme “O Discurso do Rei”

O Discurso do Rei, indicado em 12 categorias do Oscar, incluindo a de melhor filme, encantou críticos e o público em geral com a história da improvável coroação do rei George VI e sua luta para superar um defeito na fala. Embora os turistas não possam voltar no tempo e conhecer a Grã-Bretanha da época do rei George VI, é possível revisitar as locações que tornaram o filme inesquecível. O VisitBritain, órgão oficial de turismo da Inglaterra, Escócia e do País de Gales, fez um mapeamento dos melhores pontos turísticos retratados no filme. Para obter mais informações e planejar sua viagem à Grã-Bretanha, acesse www.visitbritain.com.

Catedral de Ely
Cambridgeshire, Inglaterra
Representando a Abadia de Westminster, a Catedral de Ely, em Cambridgeshire, teve um papel fundamental na ambientação do filme durante a coroação do príncipe Albert como rei George VI da Inglaterra, depois que seu irmão, o Rei Edward VIII, abdicou do trono para poder se casar com Wallis Simpson, uma americana divorciada. A Catedral de Ely remonta ao século XII e também serviu de locação para a filmagem de Elizabeth: A Era de Ouro. A estrutura espetacular possui elementos de estilo gótico.

Hatfield House
Hertfordshire, Inglaterra
Hatfield House remonta ao período jacobino. Foi construída no local do Palácio Real de Hatfield, o lar da infância da rainha Elizabeth I. Durante a Segunda Guerra Mundial, a área foi utilizada para testar os primeiros tanques britânicos. A casa atualmente situada no local foi construída por Robert Cecil, o primeiro conde de Salisbury e chanceler do rei James I. Hatfield House é um destino turístico popular por ser associada à rainha Elizabeth I e abrigar muitos de seus objetos pessoais. Os salões também apresentam importantes quadros, mobília, tapeçarias e muito mais. Os salões são abertos ao público e podem ser visitados em excursões durante a semana e por conta própria nos fins de semana.

Estádio de Wembley
Londres, Inglaterra
Na abertura do Discurso do Rei, vê-se o príncipe Albert lutando para se dirigir ao público no encerramento da Exposição do Império Britânico. Este evento ocorreu no estádio de Wembley, em 1925 (conhecido então como Empire Stadium - estádio do Império). Foi durante esse discurso que a gagueira do príncipe se tornou pública e ele passou a procurar desesperadamente por um tratamento. O estádio de Wembley, local das competições de futebol dos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de 2012 em Londres, fica aberto para visitação e permite que os turistas conheçam o túnel dos jogadores, os vestiários, os degraus da sala de troféus e muito mais.

Castelo de Windsor
Windsor, Inglaterra
Embora não tenha sido retratado no filme, o castelo de Windsor serviu de lar temporário para o rei George VI e sua família durante a Segunda Guerra Mundial. Apesar de a monarquia ter residido no palácio de Buckingham durante a guerra, eles passavam quase todas as noites em Windsor por questões de segurança. O rei George VI foi enterrado na capela de St. George, localizada nas dependências do castelo e aberta à visitação.

Knebworth House
Hertfordshire, Inglaterra
Cenário de varias tomadas internas e externas do Discurso do Rei, Knebworth House foi construída em estilo gótico Tudor e remonta a 1490. A mansão pode ser visitada pelo público e suas dependências ostentam jardins magníficos, um parque infantil de aventuras e uma estrada de ferro em miniatura. Frequentemente, eventos especiais são realizados nas dependências da mansão.

Harley Street
Londres, Inglaterra
No distrito de Westminster de Londres, Harley Street foi onde Lionel Logue, o fonoaudiólogo australiano que tratou a gagueira do rei George VI, abriu seu consultório em 1926. A rua era famosa pela grande quantidade de consultórios de médicos e especialistas. Atualmente há cerca de 3.000 profissionais da área médica trabalhando nos arredores da Harley Street.

Sandringham House
Norfolk, Inglaterra
Sandringham House foi onde o rei George VI nasceu e morreu. Desde o falecimento, a rainha Elizabeth II passa o aniversário da morte do pai com a família nesta casa. Aberta ao público de abril a outubro, a residência é uma das mansões mais famosas de Norfolk e está no centro da propriedade de Sandringham.

Sobre o rei George:
O rei George VI reinou de 1936 até sua morte, em 1952. Foi sucedido pela filha, a atual monarca, rainha Elizabeth II, que vai celebrar 60 anos no trono durante seu Jubileu de Diamante em 2012. Ainda este ano, príncipe William, bisneto do rei George VI, vai se casar com sua namorada de longa data, Catherine Middleton, em uma cerimônia na abadia de Westminster, no dia 29 de abril.


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Mitsi Goulias
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Que tal deixar isso para seu concorrente

Por: Dalmir Sant’Anna

Conquistar um atendimento extraordinário não é tarefa fácil. Exige compromisso e entendimento de que essa é uma responsabilidade de todas as pessoas, que fazem parte do time da empresa. Perceba que, um excelente atendimento não é uma ação isolada para auxiliar o cliente na compra, mas um compromisso que envolve toda a equipe para gerar mais resultados. Não há como a equipe comercial realizar um extraordinário atendimento, se ao chegar ao setor de crediário, o cliente encontra falta de vontade, mau humor e intolerância. Fazer o cliente voltar mais vezes é resultado direto do atendimento oferecido, por todas as pessoas que fazem parte do seu negócio. Observe os itens abaixo e procure assumir o compromisso de deixar para o concorrente, fatos, ações e experiências negativas.
Deixe a burocratização para seu concorrente – Cheguei de madrugada, em um hotel no litoral da Bahia para apresentar palestra, em uma convenção de vendas. Expliquei ao recepcionista do hotel que o voo atrasou, estava bastante cansado e solicitei a possibilidade de preencher o formulário posteriormente. Qual foi a resposta? Recebi um “não”, o mais rápido que você possa imaginar. Se pelo menos, o hotel ligasse, no dia do meu aniversário para dar parabéns, já seria um motivo para entender a exigência de tantas informações naquele formulário. Qual a dificuldade em reduzir a permanência do cliente na recepção? Se na sua empresa, o cliente precisa preencher um extenso formulário, elimine dados desnecessários. Deixe a burocratização para seu concorrente e perceba na prática, que as pessoas estarão reagindo de maneira positiva, sempre que você valorizar e otimizar o tempo do cliente.

Deixe as desculpas para seu concorrente – Ao exercer um cargo de liderança, não permita que uma situação de risco, equívoco ou devolução de mercadoria, seja corrigida no futuro. O tempo é veloz, dinâmico e exigente. Não deixe para amanhã a correção de algo que ocorreu de maneira negativa. Procure assumir com todo o seu time, o compromisso de deixar as desculpas para seu concorrente. Coloque em prática os 3R’s a seguir: Relacionamento, Resultado e Recomendação. Busque valorizar o relacionamento com o cliente, lembrando que o resultado do atendimento gera uma recomendação. Quanto maior a sua dedicação, comprometimento, capacidade de superação e desejo para surpreender, com ênfase nos resultados, mais o seu desempenho torna-se evidente. Faça a seguinte reflexão: Se cada cliente que você possui, indicar o seu trabalho para mais uma pessoa, qual é o resultado? O dobro do que você tem hoje. Vamos tentar?
Disponha colocar em prática, os itens acima e perceba que atendimento não é somente falar, mas fazer acontecer. Todas as pessoas do seu time podem contribuir para fazer acontecer algo a mais, melhorar o atendimento, aumentar o relacionamento e intensificar a fidelização do cliente. São pessoas que fazem a diferença no atendimento. Quando há cooperação, torna-se mais compreensível o entendimento, de que uma meta é de todos. Faça um excelente trabalho de relacionamento, mesmo quando não há ninguém olhando e, deixe para o seu concorrente a catástrofe de um atendimento ineficaz.

Dalmir Sant’Anna – Palestrante comportamental, Mestrando em Administração de Empresas, Pós-graduado em Gestão de Pessoas, Bacharel em Comunicação Social e Mágico profissional. Autor do livro "Menos pode ser Mais" e do DVD com o tema “Comprometimento como fator de Diferenciação”. Visite o site: www.dalmir.com.br

A chave da boa educação

* por Tom Coelho

"A boa educação é moeda de ouro: em toda parte tem valor."
(Padre Antônio Vieira)

Não é tijolo que educa. Escolas podem ser reformadas e ampliadas, quadras poliesportivas construídas, computadores de última geração instalados, e ainda assim a qualidade de ensino continuar sofrível porque a chave para a boa educação está no professor.

Ser professor neste país já foi símbolo de status. Contudo, pesquisa realizada em 2009, pela Fundação Carlos Chagas, encomendada pela Fundação Victor Civita, apontou que apenas 2% dos universitários escolhem o magistério como primeira opção de carreira. Pior, os que o fazem estão entre os 30% de estudantes com pior desempenho escolar que usam a licenciatura e a pedagogia como mera porta de entrada para o nível superior, haja vista serem cursos pouco disputados.

Em contrapartida, na Finlândia, meca do ensino no mundo, para abraçar a carreira de docência o candidato deve estar entre os 20% melhores alunos. Em Cingapura, outra referência, apenas os 30% melhores são aceitos. A lição é simples: o caminho está em selecionar os professores com maior potencial, valorizá-los e extrair o máximo deles.

Neste debate, o salário sempre surge como um dogma. O detalhe é que estudos diversos, inclusive do exterior, desmistificam esta assertiva, comprovando a inexistência de uma correlação direta entre salários maiores e melhor qualidade de ensino. Mas é fato que a questão salarial exige que o profissional acumule vários empregos, tendo menos tempo para capacitação e preparação de aulas. E não se pode negligenciar que a remuneração é um forte atrativo. Afinal, um professor da rede pública, em São Paulo, atinge ganhos mensais da ordem de R$ 4.000,00, incluindo bônus por desempenho, após anos de exercício da profissão, o que representa apenas 15% da bagatela que juízes, e agora também parte do legislativo, recebe. É para fugir do magistério.

Contudo, o maior problema do corpo docente não é o salário, e sim o despreparo, a falta de vocação e interesse em lecionar, e o descrédito da categoria profissional. O Estado brasileiro fez uma opção míope pela quantidade em lugar da qualidade. Assim, valem as estatísticas de redução do analfabetismo, ainda que se formem analfabetos funcionais. Vale perseguir a meta de 30% de estudantes com nível superior, ainda que formados em universidades de fundo de quintal, que vendem diplomas a baciada, em suaves prestações mensais. Neste contexto, ensino vira negócio e, aluno, cliente.

Na Finlândia, o nível de mestrado é pré-requisito para lecionar, exceção feita à pré-escola. No Brasil, apenas 2% dos docentes no 8º ano do ensino fundamental são mestres. Na busca pela quantidade, não é possível formar adequadamente os profissionais mediante uma capacitação que transcenda o conhecimento técnico. Tal qual uma residência médica, o professor precisa de respaldo empírico em sua formação.

A valorização do professor é instrumento essencial para a melhoria da qualidade da educação. É preciso resgatar a autoridade do docente, inseri-lo em um processo de desenvolvimento contínuo, motivar os educadores a trabalharem por metas e ensiná-los a inspirar os educandos. Alunos de professores ruins aprendem mal, aprendem menos e reproduzem o circulo vicioso que já conhecemos.

* Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 15 países. É autor de “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional”, pela Editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.br e www.setevidas.com.br.

Onde está o seu coração?

Por: Alessandra Assad

Talvez o segredo para a mudanças com sucesso esteja na estabilidade. Estabilidade só acontece quando se mostra, se explica para as pessoas o porquê das mudanças. Quando elas se sentem envolvidas no senso de urgência das coisas. É preciso deixá-las se comprometerem, delegar tarefas, compartilhar decisões e analisar junto os resultados. E quem consegue isso nas corporações modernas?

Apenas os grandes líderes, sem sombra de dúvidas. Afinal, eu não decido para onde ir, mas decido como vou chegar lá e se eu quero chegar lá. E esta decisão vai depender muito mais do compartilhamento da visão, que tem de ser clara para todos da equipe. Afinal, não basta ter a visão da mudança. É preciso despertar esta visão nas pessoas e ainda mostrar para elas que onde quer que estejam, haverá claramente um rumo, uma luz no final do túnel e quais os impactos que estas mudanças gerarão positivamente em suas vidas, mesmo que isto aconteça a médio e longo prazos. É preciso inspirar a mudança.... e isso só se consegue conhecendo profundamente as necessidades inspiradoras de cada indivíduo, um a um, e costurando-as de uma forma que consiga se alinhar para o bem comum...e só quem ama o que faz consegue chegar neste nível. O amor fraterno é a única força capaz de gerar a verdadeira coesão entre as pessoas.

Este é o diferencial que vai gerar o compromisso. E é o compromisso que vai determinar o tempo de vida útil de uma pessoa dentro de uma organização. Por sua vez, o tempo de vida útil de uma pessoa dentro de uma organização interfere diretamente no sucesso ou na ruptura de um processo de mudanças. A simplicidade na comunicação e a assertividade no envolvimento são as peças-chaves para o sucesso de qualquer mudança numa organização. Ações e palavras comunicam, mas são as atitudes que servem de exemplo e espelho para tirar as pessoas de suas zonas de conforto ou voltarem a acreditar em algo, aumentando sua auto-estima e querendo que dê certo realmente.

Sensibilidade e transparência - Para conquistar corações e mentes é preciso ter sensibilidade e transparência, que são o núcleo básico da credibilidade. O colaborador precisa acreditar nisso e só o fará se o seu coração disser que sim. O compromisso com a transformação é o que gera a transmutação das pessoas e as mudanças nas corporações. É preciso entender a diferença ente o contagioso e o contagiante. E quem pode controlar todo este fluxo emocional é apenas um líder bem preparado auditivamente.

É preciso aprender a ouvir os colaboradores e suas necessidades. Mas o primordial é aprender a ouvir a voz do coração de cada um deles e a ler o que diz o brilho de cada olhar.

Uma vez que as mudanças são contínuas e a pessoas apaixonadas pelo trabalho, o crescimento é nítido e notável da corporação e das pessoas. Num processo contínuo e no qual as pessoas são realmente envolvidas, os sucessores estão em treinamento constante e diário para não deixar a peteca cair. É preciso que este alinhamento estratégico esteja muito claro entre os níveis de alta gerência e de suas equipes.

Alinhando as vozes dos corações das pessoas com os discursos sinceros dos líderes das corporações, dificilmente haverá ruído nas comunicações, dificilmente haverá falhas nos processos, dificilmente alguém morrerá de infarto antes da hora. Por um único motivo: o coração será capaz de falar aquilo que está sentindo.

*Alessandra Assad é diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, é professora na FGV Managenent, palestrante e colunista de vários meios de comunicação. É autora do livro Atreva-se a Mudar! – Como praticar a melhor gestão de pessoas e processos.
E-mail: alessandra@alessandraassad.com.br Site: www.alessandraassad.com.br

quarta-feira, 16 de fevereiro de 2011

EMPREENDEDORISMO, intra e inter ambiente!

(Sérgio Dal Sasso, Consultor Empresarial, escritor e palestrante. Palestras em administração de negócios, empreendedorismo, vendas e educação corporativa. Portal: www.sergiodalsasso.com.br Email: falecom@sergiodalsasso.com.br)

“Empreender é estar bem preparado para fazer algo e ter boas possibilidades de se dar bem nos negócios e na vida” (Sérgio Dal Sasso)

Em todos os segmentos econômicos e sociais, o maior capital que podemos ter está no deter conhecimento e saber utilizá-lo para propiciar interesse e praticidade de uso para si próprio e por terceiros, no sentido de ofertar subsídios para auxiliar conquistas através do reconhecimento e resgate das competências existente em cada um de nós.

Um detalhe importante para não ser esquecido é que o espírito empreendedor dentro de qualquer atividade, deve nascer pelo gosto e vocação, já que sem essa sensibilidade adicional ficaríamos distantes dos estímulos naturais que ligam os interesses, pelos prazeres que impulsionam as vontades, diante da determinação pelo pesquisar, compreender e se dispor a lutar por novas situações, dificuldades, assimilações, negociações e aceitações. Digo isso, pois entre “o ser ou não ser”, devemos conduzir nossas idéias de avanços, carregados de direção, concentração, organização e disciplina, para que os projetos não se percam pela ausência do foco, dedicação e incertezas, típico de cenários onde prevalecem os excessos de papéis e ausências práticas de decisões.

A base do empreendedorismo vem exatamente da capacidade de sermos realizadores, passando por um refinar constante via pesquisas sobre o que o mercado precisa e a forma do como podemos propor algo que adicione interesse, para que quando provado por outro, desperte em satisfação e disposição por um querer mais.

Qualidade e empreendedorismo nos meios competitivos se encontram nos detalhes, onde a sensibilidade dos comandantes pode transformar o aparentemente apático e convencional, em um conjunto com potencial para ultrapassar o óbvio, diante de um exercício de saber usar treinando por um conjunto sistêmico que elimine os desperdícios, potencializando os talentos e recursos pela busca de respostas, que garantam o deslocamento e novas oportunidades aos negócios e as pessoas, pela própria evolução do conteúdo, seu uso e índice de acertos das decisões.

Na prática o empreendedorismo é resultado da nossa própria evolução pelo fazer das coisas, insistindo quando acertamos e analisando com revisões quando erramos. O foco de toda atividade são os resultados e sua forma quantitativa e qualitativa do como o repatriamos, ampliando sua socialização em valores a serem distribuídos entre acionistas, colaboradores e sociedade para que todos se sintam satisfeitos. O empreender pede por uma percepção permanentemente renovada diante da identificação das necessidades e a criação de soluções, que tenham formas modernas, jovens e úteis, que sejam bem entendidas pelo mercado por terem sido bem executadas internamente.

Palestrante Sérgio Dal Sasso
Congressos e Fóruns em destaque. Participem!
Em Abril: IX Fórum Brasil de Administração – Salvador www.portalmultipla.com.br
Em Maio: Educador Educar – Congresso Internacional de Educação – www.futuroeventos.com.br

domingo, 6 de fevereiro de 2011

Qual o papel do gerente nas empresas voltadas para o cliente?

Por: Alessandra Assad*

Outro dia eu fui fazer exames de rotina em um laboratório e não encontrei vaga para estacionar o meu carro. Baixei o vidro e perguntei para o “guardador de carros” se ele achava que ia demorar muito para eu conseguir uma vaga. Imediatamente ele apontou para uma vazia, onde tinha uma placa “reservado para a Diretoria” e disse que eu poderia estacionar lá. Desconfiada, eu questionei: “E se alguém da Diretoria chegar?”. Ele respondeu: “Ficarão felizes em saber que a vaga foi ocupada por um cliente. Somos uma empresa voltada para o cliente”.

No mesmo mês eu estava viajando e precisei fazer uma parada estratégica entre vôos no Aeroporto de Guarulhos. Eu teria cerca de quatro horas para dormir naquela noite e precisava estar “inteira” para uma palestra no dia seguinte. Escolhi um hotel que tivesse o benefício da Van para me levar e trazer, assim eu ganharia tempo e poderia descansar. Quando entrei no carro, exausta, o motorista me perguntou se tinha problema que déssemos carona para alguns comissários. “É claro que não”. Não teria tido realmente, se os comissários não tivessem ido para outro hotel, bem longe do meu, e ainda por cima, o motorista não tivesse feito questão de entregá-los antes de mim, aceitando gentilmente uma nota de vinte Reais do último que deixou o veículo.

Duas histórias, duas culturas claramente diferentes e duas formas antagônicas de enxergar e tratar o cliente. Minha pergunta é: como o seu funcionário está cuidando dos clientes da sua empresa? Será que ele tem a “autonomia” do guardador de carros para saber que o cliente está acima de tudo e de todos, ou será que ele está plantando única e exclusivamente para aquilo que dá retorno só para ele?

De um modo geral, nas organizações voltadas para o cliente, os líderes desempenham um papel-chave na monitoração do progresso das pessoas e, conseqüentemente, no lucro da empresa. A questão é que os gerentes sabem muito pouco sobre gerenciamento e interação com o cliente. Mesmo nesta época de empresas mais horizontalizadas, um dos fatores de maior influência no comportamento do funcionário é o que eles vêem os seus gerentes fazerem. Richard Whiteley e Diane Hessan, dois grandes especialistas em crescimento de empresas orientado para o cliente, dizem que é possível começar a crescer implementando quatro passos básicos na empresa junto aos funcionários:

Associe a visão ao trabalho diário – o gerente deve se tornar a ligação entre a estratégia da empresa e o que acontece na interação com o cliente. Ele deve não apenas captar a visão empresarial, mas também ser capaz de transmiti-la em termos de efeitos específicos nas práticas de vendas e serviço.

Dê um exemplo de competência – aqueles que estão na linha de frente devem poder se dirigir aos seus gerentes com confiança, recorrendo a eles como recursos seniores no caso de contas-chave, e como pessoas naturalmente talentosas em matérias de vendas e serviço.

Crie direção – orientar uma equipe é tão importante quanto participar dela. Os gerentes devem ser capazes de transmitir um sentido claro de direção mediante treinamento, feedback e apoio. Eles devem se tornar defensores da força de trabalho da linha de frente. Aliás, já é comprovado que hoje a prática gerencial mais valiosa é o apoio às pessoas da equipe.

Recompense a mudança – as empresas verão resultado mais rapidamente se examinarem a maneira como reconhecem e recompensam os profissionais da linha de frente. Um exemplo claro: se a meta empresarial for o relacionamento de longo prazo com o cliente, a empresa não deve recompensar a sua linha de frente exclusivamente com base no volume a curto prazo.

O cliente que espera o “benefício” e se decepciona, nem deveria precisar chamar o gerente. Afinal, se algo está errado na linha de frente, de quem é a culpa? Muito melhor, mais lucrativo e compensador é o gerente trabalhar nos bastidores com as equipes para que elas tenham autonomia de decidir pela empresa na frente do cliente. Cliente surpreendido com o benefício não esperado, só chamará o gerente para dizer: “muito obrigado”.

6 Perguntas que os líderes devem estar preparados para responder:
1 - Com o que nos comprometeremos?
2 - Qual deveria ser a nossa marca/personalidade?
3 - O que queremos que os nossos clientes digam de fazerem negócios conosco?
4 - Como sabemos que isso será valorizado?
5 - O que estamos dispostos a investir para fazer com que isso dê certo?
6 - Queremos tentar atender às necessidades de toda a nossa clientela ou temos um segmento específico de clientes a que nos dedicar e que está pronto para pagar por um processo de interação classe mundial?

*Alessandra Assad é diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, é professora na FGV Managenent, palestrante e colunista de vários meios de comunicação. É autora do livro Atreva-se a Mudar! – Como praticar a melhor gestão de pessoas e processos.
E-mail: alessandra@alessandraassad.com.br Site: www.alessandraassad.com.br

sexta-feira, 4 de fevereiro de 2011

Escócia lança campanha Active Scotland


Foi dada a largada para um ano repleto de atividades e eventos interessantes na Escócia com o anúncio da campanha Active Scotland – Escócia Ativa. A programação intensa durante o ano todo vai transformar a Escócia em um destino imperdível com todo tipo de aventuras.

Caminhadas tranquilas pelo litoral ou trilhas de longa distância em percurso desafiador; canoagem em lagos plácidos ou rafting emocionante nas corredeiras de um rio; passeio de bicicleta com a família ou mountain bike na floresta – há opções para pessoas de todas as idades e níveis de preparo físico. A diversidade das paisagens faz da Escócia um destino excelente para praticar atividades físicas, e a crescente reputação em esportes de aventura colocou o país no mapa como a Capital de Aventuras da Europa.

A Escócia oferece infinitas oportunidades de aventura, incluindo snowboard e escalada no gelo, canoagem, esqui nas montanhas de Cairngorms e mountain bike em Borders, Dumfries, Galloway e Fort William. Os turistas podem, ainda, explorar o lar do golfe de norte a sul, com mais de 550 campos de golfe espalhados por todo o país.

As atividades ocorrerão ao longo do ano de 2011, e incluem eventos concorridos como a Semana de Golfe de St Andrews, a Copa do Mundo de Mountain Bike e os Highlands Games. consulte os sites www.visitscotland.com/active e www.eventscotland.org/activescotland para ter acesso à lista completa.

Mais informações:
Mitsi Goulias
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quinta-feira, 3 de fevereiro de 2011

Exercendo a Liderança em Diferentes Situações

Por Sonia Jordão

Existem diversos estilos de liderança. Não é simples afirmar qual é o melhor, porque cada um deles é mais vantajoso em determinada situação. Entre os diversos estilos podemos citar:
· Líder Facilitador ― Ajuda as pessoas a identificar seus valores e interesses.
· Líder Avaliador ― Avisa com clareza os critérios pelos quais os colaboradores serão julgados, informa como está seu desempenho e indica ações para o aperfeiçoamento.
· Líder Conselheiro ― Ajuda o colaborador a identificar metas próprias relacionadas à carreira, além de estimular e facilitar o acesso aos recursos que propiciam o desenvolvimento da mesma.
· Líder Participativo ― Colaboradores contribuem com as decisões.
· Estilo Autocrático ― O líder determina as idéias e o que será executado pelo grupo, exigindo a obediência dos demais.
· Estilo Democrático ― Não apenas a pessoa do líder, mas todo o grupo participa das decisões em conjunto.
Um outro estilo de liderança é ser um líder servidor. O conceito de liderança servidora é muito bem representado por uma boa mãe que serve seus filhos, atendendo às suas necessidades, muitas vezes deixando de ter alguma coisa para si, em prol de seus filhos. Assim, ela consegue influenciar em suas atitudes e, na maioria das vezes, os filhos fazem aquilo que ela quer que façam.
Muitas vezes vemos isso nas Empresas que estão começando. O proprietário compra, vende, atende telefone, vai ao banco, tira nota fiscal, faz pagamentos, etc. Enfim, ele atua ajudando (servindo) a equipe onde for necessário. Ele serve à Empresa e a seus colaboradores e os vai conquistando, mostrando que podem contar com ele, dando o exemplo de como deve ser feito e não simplesmente mandando fazer.
A liderança situacional se baseia no princípio de que, o estilo de liderança a ser utilizado, depende mais da situação do que da personalidade do líder. Essa liderança se dá em função da escolha do estilo de atuação a ser usado pelo líder, frente as diferentes situações por ele detectadas. Na liderança situacional não há um perfil ideal de líder, nem um estilo ideal de liderança, não há um estilo melhor que outro, e sim um estilo mais adequado a cada situação, para se conseguir obter os melhores resultados. Isso porque não há um estilo que seja mais eficaz em todas as situações.
Cada situação requer um tipo específico de liderança. Aliás, essa é uma técnica que pode ser assimilada, aperfeiçoada e até adaptada. Assim, líderes em uma situação podem ser colaboradores em outra.
O fato de conseguir exercer a liderança, de forma satisfatória, em uma determinada situação, não significa que conseguirá ser sempre um líder com êxito. Líderes e colaboradores precisam uns dos outros, para conseguir atingir os objetivos propostos. O maior problema está em saber quando empregar determinado estilo, e com quem. Assim, a eficácia consiste em saber diagnosticar o nível em que se encontra o colaborador, e utilizar o estilo de acordo com o seu grau de maturidade.
Há quatro formas de autoridade, relacionadas à situação, e exercida entre pessoas:
· Autoridade da posição e do posto ― Quando alguém está em uma posição hierárquica superior, principalmente por merecimento.
· Autoridade do conhecimento ― A autoridade flui para quem tem o saber.
· Autoridade da personalidade ― Na sua forma extrema, o carisma.
· Autoridade moral ― Autoridade pessoal para pedir a outros que façam sacrifícios, em função do que já fez.
Ter poder não significa ter autoridade e um bom líder é aquele que usa sua autoridade e não o autoritarismo ou o poder. Muitos chefes tentam influenciar as pessoas através de ameaças, gritos, enfim usando do poder que têm. Ao passo que se tivessem autoridade bastaria que pedissem e os colaboradores fariam o que seu líder deseja com prazer.
Dentro do campo de trabalho de um líder, as situações modificam-se o tempo todo. Os líderes mais eficazes são aqueles capazes de adaptar seus estilos às exigências de uma situação ou grupo específico.
Aliás, os grandes líderes conseguem tocar o coração das pessoas antes de pedir ajuda. Há líderes que, diante de um grupo de pessoas, só vêem um grupo. Mas os verdadeiros líderes, diante de um grupo, enxergam pessoas distintas, cada qual com suas aspirações, cada qual querendo viver, cada qual querendo mostrar suas competências.

A professora Sonia Jordão é palestrante, consultora empresarial e escritora. Autora do livro “A Arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e do livro de bolso “E agora, Venceslau? Como deixar de ser um livro explosivo”. Site: www.soniajordao.com.br

Entendendo e prevenindo a Hipoglicemia

Hipoglicemia significa baixo nível de glicose no sangue (abaixo de 50 mg% normalmente) podendo ser acompanhada de sintomas na maioria dos casos. Os sintomas mais comuns são: dificuldade para raciocinar, palpitações, sensação de fome, fraqueza, sudorese exagerada, tremores, bocejamento, sonolência, visão dupla e confusão. Em casos mais graves a hipoglicemia pode resultar em perda total da consciência, ou seja, coma.Algumas condições favorecem o aparecimento da hipoglicemia, principalmente erro no uso ou na dosagem da insulina ou medicamentos orais , atraso das refeições e exercício físico intenso.Na maioria das vezes o paciente consegue identificar os sintomas e tratar a hipoglicemia ingerindo algum alimento com açúcar. Em outras ocasiões, necessita-se de ajuda de outras pessoas. Daí a importância de se andar com um cartão que identifica sua condição de diabético, além de alertar a família e os pessoas mais próximas o que fazer em caso de suspeita de hipoglicemia.Para auxiliar uma pessoa com suspeita de hipoglicemia: Oferecer balas, açúcar ou líquidos açucarados de acordo com as instruções abaixo:Para tratar a hipoglicemia em pacientes conscientes:

Tome água com 1 colher de sopa rasa de açúcar ou
1 copo pequeno (150 ml) de refrigerante não dietético ou
1 copo pequeno (150 ml) de suco de laranja ou
3 balas de caramelo ou similares

Aguarde 15 minutos, caso não haja melhora repita o procedimento.Se ela estiver em coma ou não puder colaborar, coloque um lenço entre as arcadas dentárias e introduza um pouco de açúcar (1 ou mais colheres de café) entre a bochecha e a gengiva, massageando-a por fora. Caso não haja melhora imediata procure atendimento médico de emergência.

Informe seu médico sobre o ocorrido para que ele determine a necessidade de ajuste da medicação. Não suspenda a medicação por conta própria. As melhores alternativas para evitar o surgimento de hipoglicemias são: respeitar os horários corretos das refeições, programar os exercícios físicos (horário e alimentação adequados), seguir as doses corretas de insulina e/ou comprimidos recomendados pelo médico.Veja também algumas recomendações para prevenir hipoglicemias:

O consumo de um lanche antes de dormir (ceia) pode auxiliar na prevenção de hipoglicemia noturna. Os alimentos mais recomendados para este lanche devem conter carboidratos e proteínas (1 copo de leite ou pão com queijo e presunto, por exemplo);
Ficar atento à alimentação se fizer exercício físico (especialmente se não programado). É necessário medir sua glicemia para ver se é necessário o consumo de carboidratos extras;
Evitar o uso do álcool, principalmente em jejum.

Em caso de hipoglicemia freqüente avise seu médico para que haja ajuste correto das suas medicações. Caso já tenha acontecido com você, por mais receio que você tenha de acontecer novamente, lembre-se que o bom controle da glicemia é fundamental na prevenção das complicações do diabetes.

Fonte: http://www.saude.rio.rj.gov.br

quarta-feira, 2 de fevereiro de 2011

Quem Vê Cara Não Vê Coração

Por: Wagner Campos

A famosa frase: “Quem vê cara não vê coração” é conhecida há décadas (se é que não há séculos). Muito romântica e criadora de esperanças, é usada para falar de amor e ódio, bondade ou maldade, etc.

No entanto, quando trazemos tal afirmação para os conceitos mercadológicos, essa frase elaborada de forma afirmativa é totalmente improcedente. Para o mercado, a “cara” é preciso ser muito bem vista e valorizada, caso contrário, não haverá interesse do consumidor em conhecer melhor o produto, serviço, empresa ou profissional e se “apaixonar” pelo coração, pela alma e por tudo mais que apresente de melhor.

Vamos analisar alguns exemplos simples, para esclarecer esse entendimento:

Verifique as embalagens de perfumes famosos (tanto as de vidro quanto de papel, em especial as de vidro). Sempre são inovadoras, provocantes, sensuais, delicadas. São diferenciadas para criar no consumidor o interesse em ir até elas e experimentar suas fragrâncias. É preciso conquistar antes pelos olhos, depois pelo olfato. Ou seja, é preciso ver a cara para ver o coração.

Analise um bom restaurante. Normalmente possui um nome bem interessante (é verdade que há alguns com nomes até um pouco bizarros, mas aí é pura jogada de marketing), uma bonita e chamativa fachada. São limpos, organizados, os garçons bem apresentados. Se você está com fome, não sabe onde comer por ser muito cauteloso com as refeições fora de casa, esse restaurante é um daqueles em que ficaria mais à vontade e aceitaria se necessário, pagar mais não por uma comida melhor ou mais sofisticada, mas pela sensação de comida boa, segura e saudável. Imagine o contrário: um restaurante com nome de “Última Bóia”, com a fachada toda caída, cheia de cachorros rondando as portas e aquele cheiro forte de azeite reusado... Você reflete que não deve considerar apenas a aparência externa e entra. Observa então o ventilador de teto todo sujo com a mesma poeira das últimas décadas, garçons com uniformes manchados ou sujos e sem cautela. Sobre as mesas algumas sobras de comida, divididas com várias moscas e aquele feijão que está a tanto tempo no aparador que já virou tutu... Será que você não pensaria duas vezes antes de criar coragem para tentar olhar o coração?

E nós, profissionais? Imagine uma entrevista de emprego para vaga de gerente de loja, vendas, produção, qualquer coisa. Mesmo que dessem preferência a profissionais jovens, quem teria maiores condições: aquele rapaz recém formado e com pouca experiência, porém demonstrando boa educação e postura, além de estar muito bem vestido, com roupa mais social ou terno, ou você, com MBA em uma ótima faculdade, de bonezinho, calça jeans com rasgos e sandálias, mascando “chicrete”?

Nós, profissionais, precisamos ter um excelente marketing pessoal, além de todas nossas habilidades, conhecimentos e experiências, para termos maior competitividade e ainda devemos nos atualizar sempre.

As empresas, produtos e serviços também necessitam de um bom marketing em sua “aparência” para que se diferenciem dos concorrentes e se tornem mais atrativos. É preciso apresentar um bom layout nas fachadas, vitrines e embalagens, desenvolver um excelente trabalho com as cores e luzes, ter identificação com o público alvo e criar todos os meios necessários para atrair os clientes e fazer com que se interessem pelo que está sendo oferecido.

Mas, se preferir continuar acreditando que a frase “quem vê cara não vê coração” se aplica a realmente tudo, tudo bem, afinal, como diz o ditado: “Em terra de cego, quem tem um olho é rei!”.

Wagner Campos é Especialista em Marketing e Palestrante Motivacional em Vendas e Liderança. É Consultor de Empresas da True Consultoria, empresa que desenvolve estratégias para o crescimento e a aceleração de negócios. Contribuiu com empresas como Ambev, Unibanco, Whirpool Eletrodomésticos e Sebrae. É autor do Livro "Vencendo Dia a Dia".

Contato para Palestras, Consultoria e Treinamentos F: (19) 3444.9599 - 3038.0678 - wagner@trueconsultoria.com.br - falecom@wagnercampos.com.br

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terça-feira, 1 de fevereiro de 2011

Colaboradores (as)










Dalmir Sant’Anna – Palestrante comportamental, Mestrando em Administração de Empresas, Pós-graduado em Gestão de Pessoas, Bacharel em Comunicação Social e Mágico profissional. Autor do livro "Menos pode ser Mais" e do DVD com o tema “Comprometimento como fator de Diferenciação”. DAS TREINAMENTOS LTDA Telefone: (47) 3347-1530 / 9927-7371 www.dalmir.com.br












*Alessandra Assad é diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, é professora na FGV Managenent, palestrante e colunista de vários meios de comunicação. É autora do livro Atreva-se a Mudar! – Como praticar a melhor gestão de pessoas e processos.
E-mail: alessandra@alessandraassad.com.br Site: http://www.alessandraassad.com.br/













Zenaide CarvalhoNith Treinamentos e Assessoria

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Casamentos Reais - A Grã-Bretanha Ontem e Hoje

Veja como o país mudou desde a época do casamento do príncipe Charles com a princesa Diana

Em 29 de abril, dia em que o príncipe William atravessar a nave da Abadia de Westminster, o mundo será um lugar bem diferente de quando seus pais se casaram, em 1981. Naquela época não havia e-mails, os telefones celulares começavam a surgir e tweets era apenas o nome de uma banda cuja música The Birdie Song foi tema do programa infantil Teletubbies, chegando ao segundo lugar na lista de sucessos daquele ano no Reino Unido.

Mas as mudanças não ocorreram só no mundo virtual. A Abadia de Westminster talvez tenha mudado muito pouco nos últimos 30 anos, mas o restante da capital, e certamente muitas outras cidades britânicas, modificaram-se de forma inacreditável. Quando Charles e Diana se casaram na Catedral de St Paul, em 29 de julho de 1981, o então recém-inaugurado NatWest Tower (agora chamado de Tower 42) era o edifício mais alto do Reino Unido, mas tinha apenas 183 metros de altura. Atualmente, a obra de Renzo Piano, The Shard, apesar de ainda estar em construção ao lado da Tower Bridge, já se tornou o edifício mais alto da Grã-Bretanha, superando o One Canada Square em Canary Wharf. Em 2013, quando estiver concluído, The Shard terá 310 metros.

No mesmo mês do casamento, o London Docklands Development Corporation foi criado com o objetivo de restaurar a antiga zona das docas no leste de Londres, área que havia caído em desuso. 0 Canary Wharf só seria concluído dez anos depois, ao passo que o Docklands Light Railway e o Aeroporto London City (LCY) entrariam em funcionamento após seis anos. O Museum of London Docklands é um excelente local para saber mais sobre esta região. Brick Lane, Shoreditch e Hoxton, com seus mercados vibrantes, bares animados e galerias de arte, certamente não faziam parte do roteiro habitual 30 anos atrás, mas atualmente estão entre os melhores lugares para se visitar em Londres.

O South Bank do rio Tâmisa também está completamente diferente. Em 1981, o ator americano Sam Wanamaker ainda estava em campanha para construir uma réplica do teatro Shakespeare’s Globe (as obras só começariam em 1993), enquanto o O2 Arena, que acaba de contabilizar o recorde de £ 60.3 milhões de libras em venda de ingressos e comemora seu terceiro ano consecutivo como a casa de shows mais popular do mundo, era apenas uma área de solo contaminado na península de Greenwich. E quem subiu no mirante no topo da catedral de St Paul em 1981 sabe que não havia a Millennium Bridge para ser admirada, e o que viria a ser a Tate Modern era um antigo edifício industrial abandonado: 1981 foi o ano em que a usina Bankside Power Station fechou devido ao aumento de preço do petróleo, tornando outros métodos de geração de eletricidade mais eficientes, mas isso ocorreu quase 20 anos antes de a galeria de arte abrir no local, em maio de 2000. Um das atrações turísticas mais populares de Londres, a Tate Modern espera inaugurar um novo prédio em 2012, e entre as exposições mais importantes de 2011 estão a maior retrospectiva das obras de Joan Miró nos últimos 50 anos.

Em Londres, passariam mais cinco anos até que os fãs do musical O Fantasma da Ópera começassem a formar filas que viravam o quarteirão na tentativa de comprar ingressos devolvidos, enquanto o espetáculo Cats havia estreado apenas dois meses antes, em maio de 1981. Neste ínterim, a obra de Agatha Christie, A Ratoeira, era apresentada ao público de Londres há nada menos que 30 anos. Os musicais ainda atraem multidões – Legally Blonde (Legalmente Loira) está em cartaz há um ano e, no momento, seus ingressos já estão vendidos até outubro de 2011; Priscilla Queen of the Desert está prestes a completar seu segundo ano em cartaz, enquanto se aproxima a pré-estreia de Shrek the Musical, que vai ocorrer na semana seguinte ao casamento real. Outro musical recém-lançado foi Love Story, nova adaptação do comovente livro e filme da década de 70.

Após o casamento real, em 1981, o príncipe Charles e a princesa Diana se reuniram com a família na sacada do Palácio de Buckingham diante de uma multidão eufórica na alameda (The Mall), que era o local mais próximo do palácio que os visitantes podiam chegar. Atualmente, a abertura no verão dos apartamentos oficiais do Palácio de Buckingham é um marco no calendário turístico, mas o local só começou a abrir ao público em 1993, com o intuito de angariar fundos para a reconstrução das áreas danificadas do castelo de Windsor após o incêndio ocorrido no ano anterior. Em 2011, a abertura dos apartamentos será de 1º de agosto a 25 de setembro.

Transformação das zonas portuárias

Em todo o país, outras cidades importantes também estavam prestes a passar por uma grande revitalização. Liverpool obviamente já era famosa por ser o lar dos Beatles e do Liverpool Futebol Clube, mas também abrigava os edifícios abandonados das docas e levariam ainda dois anos até que as obras de renovação fossem iniciadas, a fim de transformar a área de Albert Dock. Atualmente, é um dos principais destinos turísticos da cidade, contando com The Beatles Story, Merseyside Maritime Museum e Tate Liverpool – entre as atrações deste ano está a primeira grande exposição do famoso surrealista belga René Magritte no Reino Unido em quase 20 anos, além de oferecer ótimas opções de restaurantes e cafés. E no próximo verão está prevista a abertura do novo Museum of Liverpool, próximo ao Pier Head.

Dois dias antes de Charles e Diana atravessarem a nave da Catedral de St Paul, Ken e Deirdre Barlow (personagens de uma popular novela da televisão britânica chamada Coronation Street) se casaram, e agora comemoram 50 anos das bodas. Apesar de ser um casamento na ficção, Manchester, onde foram feitas as filmagens, mudou radicalmente desde o casamento da novela. Assim como em Londres, a zona das docas de Manchester, que foi fechada no início da década de 1980, passou por uma transformação. Salford Quays agora conta com museus e galerias como The Lowry e o Imperial War Museum North, além de Canal Street, atual centro da vida noturna da cidade, que só se consagrou como o lugar da moda no final da década de 1980 / início dos anos 1990. Em 2011, os interessados em eventos culturais não podem perder a terceira edição do Manchester International Festival, de 30 de junho a 17 de julho, evento que ocorre a cada dois anos. Aqueles que entrarem no clima romântico do casamento real vão gostar da estreia mundial de Ghost The Musical, na Manchester Opera House, em cartaz de 28 de março a 14 de maio.

A cidade de Birmingham também passou por mudanças. Houve a transformação do centro da cidade em área exclusiva para pedestres, a inauguração do Symphony Hall em 1991 e do repaginado Bullring, concluído em 2003, com a icônica loja de departamentos Selfridges. As cidades de New Castle e Gateshead, do lado oposto do rio Tyne, também foram completamente renovadas com a abertura do The Baltic Centre of Comtemporary Art em 2002, em um antigo moinho de farinha; do edifício The Sage Gateshead e a Gateshead Millennium Bridge, conhecida como “a primeira e única ponte inclinada do mundo”.

Na Escócia, Glasgow consolidou sua reputação como destino de compras, oferecendo lojas de grife e shopping centers. E houve também o surgimento da Gallery of Modern Art e do Burrell Collection, além do popular Kelvingrove, que recentemente passou por uma grande reforma. The Glasgow School of Art faz parte do mapa cultural há décadas, mas a contribuição de seu arquiteto, Charles Rennie Mackintosh, foi ainda maior ao longo da última década e a Mackintosh Trail (rota Mackintosh) agora se consagrou no mapa turístico da cidade.
E este ano há mais um bom motivo para visitar Glasgow – a abertura do novo Riverside Museum no início do verão europeu, projetado por Zaha Hadid (a mesma arquiteta que assina o projeto do Centro Aquático no Parque Olímpico de Londres). O museu será o novo lar do excelente acervo de transportes da cidade, localizado onde o rio Clyde e o rio Kelvin se encontram, no coração de Glasgow Harbour. Os visitantes vão encontrar um vasto espaço aberto, dividido em dois andares e exibindo mais de 3.000 objetos, desde locomotivas, bondes e carros até maquetes de navios e motocicletas. A maioria dos objetos fará parte de uma das 150 exibições do museu, que vão contar as histórias pessoais por trás de cada objeto e apresentar centenas de indivíduos: de fabricantes de bicicleta e condutores de bonde a operários de estaleiros e bombeiros.

Na capital galesa, o Cardiff Bay Development Corporation foi criado em 1987 para restaurar a zona das docas, com o Wales Millennium Centre, inaugurado em 2004, entre as principais atrações da região, enquanto o Millennium Stadium, aberto em 1999, passou a ser um local de nível internacional para eventos esportivos e culturais como concertos e shows.

Dos gastropubs aos spas

Mas não foi apenas a arquitetura da Grã-Bretanha que mudou nos últimos 30 anos. O estilo de vida dos britânicos e, consequentemente, dos visitantes do Reino Unido, também mudou. A culinária é um bom exemplo: em 1981 Jamie Oliver, com 6 anos, tinha idade suficiente apenas para comer merendas escolares, enquanto Gordon Ramsay ainda era estudante e tinha esperanças de ser um jogador de futebol profissional. Na década de 1980, as pessoas iam aos pubs só para beber. Não havia o hábito de comer em pubs. O Eagle em Clerkenwell, Londres, reconhecido como o primeiro gastropub, só começaria a servir boa comida em um ambiente de pub cerca de 10 anos depois. A “revolução” da comida começava na capital, mas desde então se espalhou pelo país. Atualmente, todas as regiões servem boa comida em pubs e restaurantes, não só nas grandes cidades, mas também nos vilarejos do interior e estâncias balneárias. A Cornualha, por exemplo, já costumava ser um dos principais destinos turísticos, mas a gastronomia provavelmente não era uma das atrações principais. Agora, Rick Stein transformou Padstow em um destino gastronômico, e em todo o litoral, em cidades como St Ives e Fowey, os visitantes podem desfrutar de culinária excelente com lindas paisagens.

A hotelaria do país também não é mais a mesma com a abertura de novas redes de hotéis-boutique em todo o país, como o Malmaison e o Hotel du Vin, que oferecem estilo e informalidade, e a criação de spas em diversos hotéis. Cada vez mais, os turistas querem praticar atividades físicas nas férias, por isso os centros de atividades esportivas também cresceram rapidamente na década de 1990 e hoje oferecem uma gama muito maior de atividades, como o coasteering, que alçou voo (como os seus participantes) em lugares como Pembrokeshire e oeste do País de Gales.

Os britânicos e os turistas apreciam o fato de hoje poder entrar em museus e galerias gratuitamente, mas o governo só introduziu a entrada franca para todo o acervo nacional em 2001. Também é natural hoje em dia encontrar bons cafés e restaurantes juntamente com as exposições – e o período testemunhou uma verdadeira transformação nas opções: foi em 1980 que o Victoria & Albert Museum criou um anúncio controverso que dizia “um café primoroso com um interessante museu agregado”. Como exemplos atuais podemos citar o Portrait Restaurant na National Portrait Gallery, que proporciona uma vista fabulosa da Coluna de Nelson e do skyline de Londres, assim como o Tower Restaurant no National Museum of Scotland, de onde se vê a paisagem de Edimburgo, e o café do Tate St Ives, acima dos telhados da cidade.

A Grã-Bretanha é mundialmente famosa por seus jardins e, obviamente, alguns dos melhores são centenários, mas 30 anos atrás, dois dos mais populares ainda não existiam. The Alnick Garden, em Northumberland, tem apenas 10 anos e a ideia do Eden Project surgiu nos anos 1990, durante a restauração do vizinho Lost Gardens of Heligan por Tim Smit. E no ano em que Charles e Diana se casaram, Tony e Eira Hibbert compraram Trebah na Cornualha para ser um retiro, onde eles poderiam desfrutar da aposentadoria com paz e tranquilidade, e estariam livres de trabalho, preocupações e responsabilidades. Eles descobriram, tarde demais, que sob o matagal que havia crescido ali, estavam os resquícios de um jardim outrora famoso. O casal foi convencido a desistir dos três primeiros anos de aposentadoria para restaurar o jardim.

A Força da União

* por Tom Coelho

“A união do rebanho obriga o leão a deitar-se com fome."
(Provérbio africano)

Fusões, aquisições e joint ventures sempre aconteceram no mundo corporativo, mas foram intensificadas no decorrer da última década. A busca por maior competitividade tem conduzido o mercado a um processo de concentração. A regra é unificar operações para reduzir custos operacionais.

Os exemplos são variados. Itaú e Unibanco, no segmento bancário; Submarino e Americanas, no comércio eletrônico; Gafisa e Tenda, na construção civil; Sadia e Perdigão, no setor alimentício; Casas Bahia e Pão de Açúcar, entre os supermercadistas. E ainda temos as incursões de empresas brasileiras no exterior, com destaque para a compra da Pilgrim’s pela Friboi, da Inco pela Vale, e mais recentemente, da Burger King pela ABInBev.

Note que em todos estes casos estamos diante de empresas de grande porte. De fato, desde sempre as grandes corporações compreenderam que melhor do que uma boa briga é um bom acordo, de forma que em muitos mercados encontramos a polarização da disputa pela liderança entre duas ou três companhias. Assim nasceram muitos dos oligopólios e, por consequência, alguns conselhos governamentais em defesa da livre concorrência.

Contudo, entre as pequenas e médias empresas o quadro é bem adverso. Elas tendem a cultivar uma grande rivalidade, enxergando concorrentes como inimigos mortais. Neste contexto, chegam até a praticar dumping (vender abaixo do custo) para ganhar clientes de modo que o final desta história é sempre a guerra de preços que reduz as margens de lucro e fragiliza as empresas.

É neste cenário que sindicatos e associações de classe ganham evidência, pois lutam por interesses comuns do empresariado, ora pleiteando ao governo a adoção de uma política tributária mais favorável capaz de estimular a geração de emprego e renda, ora combatendo o contrabando e as importações subfaturadas que reduzem a competitividade, ora confrontando a concorrência desleal praticada por empresas informais.

Independentemente de seu setor de atuação, seja você industrial, agricultor, comerciário ou prestador de serviços, se sua empresa ainda não é afiliada a alguma associação, cooperativa ou entidade de classe, considere fazê-lo em seu planejamento estratégico deste início de ano. Este é o melhor caminho para fortalecer o setor e tornar seu negócio ainda mais próspero!

* Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 15 países. É autor de “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional”, pela Editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros.

Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.br e www.setevidas.com.br.

Planejamento Comercial: Integração, visão e resultados

Sérgio Dal Sasso , consultor, escritor e palestrante em gestão de negócios e empreendedorismo. Portal: www.sergiodalsasso.com.br Email: falecom@sergiodalsasso.com.br

Por onde o lojista deve começar o planejamento anual da sua loja? Quais são os primeiros passos?

Todo planejamento se inicia com as definições das estratégias a serem desenvolvidas e nisso a qualidade das informações do negócio depende da visão da capacidade e nível de conhecimento da equipe para formar um "pensar, desenvolver e planificar" que retrate as reais possibilidades e caminhos para o desenvolvimento futuro das atividades.
O primeiro passo para um planejamento reúne o pleno conhecimento do que está sendo feito do negócio, com a inclusão de novos planos e investimentos que devem ser retratados de forma lógica em números, suas alterações e perspectivas de impactos ao que vêm sendo evoluindo e tentado com as mudanças. Em simples palavras uma ampliação da loja, uma inclusão de novos fornecedores impacta em perspectivas de crescimento em vendas, novos funcionários, novos treinamentos, mudanças do quadro funcional e todos esses detalhes não podem ser esquecidos para que as projeções retratem e espelhem da melhor forma o que pode acontecer em relação às evoluções das atividades.

Como fazer um planejamento realista, adequado à realidade da empresa e do mercado, para que o que for planejado possa ser colocado em prática?

Um sistema de planejamento sobrevive como objeto de gerenciamento de uma atividade lojista, quando conseguimos trabalhar de forma hábil, competente e periódica com o modelo de gestão, assim sua qualidade depende da velocidade e poder analítico do grupo para que se possa projetar, revisar e redirecionar caminhos quando isso se fizer necessário.
Resumidamente, temos que dispor de um modelo que tenha a praticidade instantânea de revisão e que permitam dar garantias as tomadas de decisões, para um desenvolver antecipado das políticas e suas garantias, evitando desperdícios e criando antecipadamente condições para uma movimentação rica em alternativas pela rentabilidade do negócio.

Como deve ser a participação dos funcionários de todos os setores da loja no desenvolvimento do planejamento? Que tipo de vantagem o lojista pode obter ao inserir os funcionários no planejamento?

Seja qual for à forma ou modelo estrutural montado para a organização diante do desenvolvimento da atividade, ela sempre deve ser trabalhada pelo crescimento da utilidade das funções, visando criar e formar grandes especialistas em cada categoria.
Construindo um negócio para que seja participativo, onde cada setor de responsabilidade possa conquistar harmonia e coerência nas relações “intra e inter”, faremos com que a visão da dependência possa garantir a independência do próprio negócio pela valorização e utilização maior do potencial individual frente às articulações coletivas. A grande vantagem dessa política é de poder garantir mais velocidade e qualidade nas tomadas de decisões.

Como o lojista deve lidar com ações que estavam no planejamento do ano anterior e não foram executadas? É recomendável inseri-la novamente mesmo sem uma avaliação mais profunda?

Na verdade o planejamento é um sistema gerencial diário, que reúne e integra as pessoas através de um modelo que estabeleça a qualidade dos caminhos. O grande diferencial de um bom planejamento está no exercício obrigatório e constante entre o prever, planificar, agir conjunto pela espera dos avanços, resultados e mudanças.
A visão do histórico e o que conseguimos captar dos detalhes do passado e suas reações serão parte da riqueza e do próprio conhecimento pleno que absorvermos entre acertos, erros e capacidade de mudanças do grupo pelo negócio.
Ações que não deram certo no passado provavelmente serão frutos de ajustes para que alcancem os resultados desejados e nisso sempre a integração sistêmica e as participações humanas definirão por análise os momentos certos de inserção, ou seja, sem a plena visão das coisas perderemos a rota e sentido de qualquer trabalho, e nisso todo modelo de planejamento, para que seja bem sucedido, vai sempre exigir avanços da organização para que as pessoas de fato sejam a parte viva que integre suas visões sistêmicas com o pleno aproveitamento potencial dos seus mercados.

Qual o ingrediente que não pode faltar no planejamento anual de uma loja? E como o lojista deve proceder se não possuir este ingrediente?

Diria que o fator criatividade e inovação é algo a ser estimulado, proposto e testado em cada etapa a ser desenvolvida e enriquecida pela participação do grupo.
A missão de uma empresa depende da forma como conseguimos criar diferenciações das mínimas coisas e sempre pensando em poder desenvolver formulas que façam atração a novos clientes e que consigam criar fidelidade aos que já conquistamos. Caso um lojista sinta que todo seu esforço não vem conseguindo resultar nos objetivos de avanços, o mesmo deve reavaliar seu modelo, seus colaboradores e tudo que de importância que movimenta seu negócio, procurando dessa forma se afastar dos conceitos do "eu consigo" e se filiar pela busca da visão do conjunto, suas parcerias e os benefícios de se desenvolver novas idéias, que normalmente nos limitamos quando achamos que podermos fazer tudo sozinho, sem dividir responsabilidades, sem reconhecer as próprias imperfeições.

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As mudanças nos tempos atuais

As mudanças nos tempos atuais
As mudanças ocorrem continuamente, por isso é fundamental estarmos atentos ao que acontece a nossa volta. Nesses momentos, o conhecimento se expande e aumenta em valor e poder.

Por Sonia Jordão

Atualmente, a ocorrência de mudanças é cada vez mais freqüente e rápida. Hoje, um conhecimento pode ser considerado defasado em questão de dias. Com isso, há um grande impacto nas pessoas e em seus locais de trabalho, mudando comportamentos e relacionamentos.

As mudanças sociais verificadas com a feminização da economia e a flexibilização do trabalho acabaram por universalizar e democratizar o mercado. As mudanças ocorrem continuamente, por isso é fundamental estarmos atentos ao que acontece a nossa volta. Nesses momentos, o conhecimento se expande e aumenta em valor e poder. A quantidade de informações que temos a nosso dispor é imensa. Passamos de uma economia baseada nas indústrias para uma economia com base em informações.

Ao longo da história da humanidade, as pessoas mais ricas do mundo sempre comandaram os recursos materiais. Hoje, a riqueza está em poder controlar o conhecimento.

Uma série de mudanças ocorreu nos últimos tempos e transformou significativamente o mundo, entre elas:

• Campo social: crescimento populacional acelerado; concentração de renda e empobrecimento; desenvolvimento sustentável; feminização do mercado de trabalho.

• Campo organizacional: novas tecnologias produtivas (Just-In-Time); administração de resultados.

• Campo econômico: abertura do mercado chinês; globalização; comércio eletrônico.

• Campo tecnológico: microeletrônica, circuitos integrados e internet; DNA, engenharia genética, clones e Projeto Genoma Humano; o uso de satélites, melhorando as formas de comunicação; microbiologia, nanotecnologia e biotecnologia.

• Campo comportamental: programação neurolinguística; gestão do conhecimento.

• Campo ecológico: aquecimento global e desastres naturais.

• Campo gerencial: teorias produtivas de gestão; redefinição do conceito de liderança; novas formas de treinamentos; gestão da qualidade, do meio ambiente e da responsabilidade social; qualidade de vida no trabalho.

As mudanças trazem novidade e é preciso humildade para aceitá-las e para começar a fazer o novo. Daí a importância de tentar, começar e aprender a fazer coisas novas, independentemente do que seja, para depois ― certamente ― conseguir fazer bem feito. No começo, é importante não termos pretensões de ser o melhor. É necessária apenas a vontade e a coragem de fazer. Com o tempo, a melhora tende a acontecer naturalmente. É preciso ter consciência da importância da mudança para realizá-la. É bom também procurar descobrir o que pode ser esquecido para, assim, deixar surgir novas oportunidades.

Extraído do livro “A arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”.

Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. Autora do livro “A Arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e dos livros de bolso “E agora, Venceslau? – Como deixar de ser um líder explosivo” e “E agora, Lívia? – Desafios da liderança”.

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Qual a sua fonte de juventude no trabalho?

Por: Roberto Recinella

Muitas vezes me pergunto o que faz uma pessoa apaixonar-se pelo seu trabalho?

Esta resposta determina o sucesso ou o fracasso na carreira da maioria das pessoas. È inegável que quando alguém é apaixonado pelo que faz, torna-se insuperável, pois procurará sempre fazer o melhor e superará qualquer barreira.

Esse fenômeno ocorre, pois o ser humano não é somente composto de carne, ossos, nervos, pele e fluidos. Existem sentimentos. Algo mágico! São eles que nos diferenciam.

Descobrir como isso ocorre é a nova fonte da juventude no trabalho.

Já pensou conseguir estimular este sentimento em pessoas que apenas trabalham mecanicamente no horário comercial? Imagine o incremento na produtividade devido ao aumento da felicidade e bem estar destas pessoas.

Atualmente dedicamos mais de um terço do nosso tempo ao trabalho, passamos mais no serviço do que dormindo ou com a família. Se não tivermos prazer ao trabalhar a vida vira um inferno. O trabalho não pode ser encarado somente como uma fonte de renda.

Na realidade o que ocorre é que muitos não acreditam na possibilidade de conciliar trabalho e prazer. A maioria das pessoas encara o trabalho como algo fatigante que devem se submeter para poder sobreviver e pagar as contas.

As pessoas que encaram o trabalho deste modo perdem a oportunidade de encontrar os seus talentos natos e desenvolvê-los. Têm medo de errar ou correr riscos e, por isso, perdem valiosas oportunidades de aprendizado e desenvolvimento.

O trabalho tem que proporcionar prazer e alegria, e não só o sustento, o dinheiro para a comida. O trabalho tem que significar além da perspectiva de crescimento o lazer e diversão.

Não existe mais espaço para o trabalho meramente mecânico. Este foi e está sendo substituído pelas máquinas. As pessoas que trabalham apenas de segunda à sexta-feira, no horário comercial, estão fadadas ao fracasso. Não estou defendendo os workaholics, pessoas viciadas em trabalho, que por sinal não são necessariamente apaixonadas pelo que fazem.

O que acredito é que quando temos prazer no que fazemos não nos desligamos nunca, seja férias ou não, estamos sempre atentos às coisas da vida. Nunca paramos de observar. Mas essa característica deve ser natural e não, forçada.
Por isso a necessidade da paixão e do prazer envolvidas, eles são a força motriz para o seu desenvolvimento.

Mas tudo isso é muito bonito na teoria, pois na prática são as próprias organizações que criam os maiores obstáculos na possibilidade de obter prazer no trabalho , quando impõem os seus valores, contratos psicológicos e práticas de gestão castradoras que se sustentam exclusivamente nos paradigmas da eficiência, produtividade e rentabilidade.

É obvio que uma empresa deve ser eficiente, produtiva e rentável, mas como ela faz isso é a questão a ser debatida.

Observe ao seu redor que o número de pessoas verdadeiramente apaixonadas pela sua função é pequeno. A maioria das pessoas está distribuída pelos mais diversos graus de insatisfação que variam dos pseudo-apaixonados, grandes enganadores de si mesmos até os insatisfeitos completos que apenas comparecem de corpo no trabalho, pois a alma ficou em casa descansando.

Diante de tudo isso, é que vemos que o importante é resgatar as paixões no trabalho e para ser bem sucedido.

* "T" – "t" grandão, ou seja, Tesão.

Suce$$o

Roberto Recinella
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